Hoy día la comunicación a través de los canales online, y concretamente a través de las redes sociales, se vuelve cada vez más relevante para todo tipo de entidades y empresas. Además, muchas organizaciones muestran un deseo por tener un blog corporativo fuerte que les pueda ayudar a posicionar correctamente en buscadores.
Para nadie es un secreto el potencial que tienen estas herramientas cuando se hace un uso adecuado de las mismas. Tampoco han sido pocas las crisis que se han dado en redes sociales en los últimos años. Un ejemplo podría ser la crisis que sufrió AirEuropa en 2013 por denegar el acceso en silla de ruedas a una persona a un vuelo y optar por no ofrecer ningún tipo de respuesta privada al afectado o institucional, lo que acabó desembocando en un debate sobre estas prácticas en el Congreso de los Diputados.
Esta investigación pretende explorar cómo estos aspectos afectan a unas organizaciones en concreto, los clubes de fútbol. Se podría argumentar que son organizaciones muy susceptibles de sufrir una crisis en redes sociales debido a la sociología del deporte y la comunidad que poseen. El fútbol surge como una actividad de ocio de la clase obrera inglesa, contrapuesto al cricket o el golf. Los estadios simbolizan el lugar donde la gente acude liberar sus frustraciones y “enfrentarse” a las contradicciones que plantea el otro equipo, ya sea clase social, ciudad, región o país.
Se disputa una hegemonía económica, política, cultural y, por último, deportiva. La mediatización de este ha creado un caldo de cultivo de millones de personas que lo viven como parte de su vida, pero como observadores.
¿Qué ocurre cuando se combina una crisis institucional con los canales de comunicación online? ¿Qué tipo de gestión se está haciendo? ¿Qué tipo de gestión se debería hacer? Con esta investigación académica se trata de responder a estas preguntas aplicadas a los clubes de fútbol, estudiando la gestión que se ha hecho en el Málaga Club de Fútbol de la crisis institucional en la que se encuentra. Se tratan temas como la comunicación online, la gestión de redes sociales y la gestión institucional de crisis. Por otro lado, a lo largo de la misma se abordan otros temas como la imagen y la reputación corporativa que se pueden ver afectados por la gestión de crisis institucional a través de los canales de comunicación online.
Objetivos:
Analizar el uso que se ha realizado de los canales de comunicación online durante el período que abarca desde el inicio de la temporada 2017/2018 hasta el final del mes de marzo de la temporada 2019/2020.
Verificar si el flujo de información a través de los canales de comunicación online ha sido el correcto durante el período que abarca desde el inicio de la temporada 2017/2018 hasta el final del mes de marzo de la temporada 2019/2020.
Proponer una mejora en el uso de los canales de comunicación online para la gestión de la crisis durante el período que abarca desde el inicio de la temporada 2017/2018 hasta el final del mes de marzo de la temporada 2019/2020.
Explorar la visión que tienen los aficionados de la comunicación que ha realizado el club a través de sus canales durante el período que abarca desde el inicio de la temporada 2017/2018 hasta el final del mes de marzo de la temporada 2019/2020.
Según Kotler (2006: 548-552) la clave de la comunicación institucional reside en saber integrar todo los canales ya que pueden solaparse, así como elegir el canal que mejor se ajuste y sea más eficiente para cada mensaje. Gurău (2008: 171) además coincide con la visión de los anteriores, aporta que no debe ser uniforme sino una comunicación coordinada. Sin embargo, este autor destaca la importancia de adaptar los formatos. Como se ha apreciado durante el análisis esto se ha realizado en cierta medida, ya que si se han adaptados los formatos para cada red social, sin embargo el contenido del mensaje no se adapta con tanta facilidad y se opta más por replicar el contenido que generar un contenido diferente para cada red social.
Gurău (2008) también afirma que las organizaciones que deben combinar la comunicación uno-a-uno, uno-a-muchos y muchos-a-muchos, todo esto para dar una sensación de flexibilidad y personalización. La falta de respuesta a comentarios indica que aunque se use una herramienta como las redes sociales la comunicación de la entidad sigue siendo de uno-a-muchos. Rao declara que la reputación corporativa es algo que se forma a partir de las distintas percepciones, si existe una homogeneidad y coherencia habrá como resultado la reputación de la empresa. Como hemos visto los porcentajes de comentarios positivos y negativas varían entre redes sociales por lo que podemos decir que no existe una reputación de empresa fuerte o consistente.
Según Del Santo (2014: 7) defiende que existen ciertos líderes de opinión que pueden tener una gran repercusión sobre nuestra reputación. El exjugador malaguista Isco Alarcón e ídolo de la afición, figura que se ensalza en multitud de ocasiones desde las redes sociales para hacer apología de un pasado exitoso, publicó un comentario en la publicación de Instagram sobre la destitución del técnico debido a una violación de su privacidad criticando la actuación del club. Este comentario tampoco obtuvo respuesta.
Lo que nos hace pensar que tampoco existe una herramienta de monitorización o estrategia de respuesta como recomiendan también Del Santo (2014), la Business School & Foro de Reputación Corporativa (2011) y Monserrat, Sabater & Ramos (2017). Esta réplica de contenidos sumada al falta de respuesta a los comentarios o estrategia de respuesta, nos indica que la entidad es contraria a lo que declara Grönroos (2004), declara que el mensaje ya no se transmite sino que se negocia, el Málaga CF todavía está en una posición más de transmisión del mensaje y no de negociación del mensaje. Según Olabe (2009), los directivos de comunicación de los clubes de fútbol reconocen que el plan de comunicación existe solo en la mente de los directivos, lo que genera una cierta coherencia aunque las comunicaciones sean más bien improvisadas.
Este parece ser el caso del Málaga CF tras lo analizado. De acuerdo con la Crisis Preparation Survey (2011), sólo el 20% de las organizaciones cuentan con un plan de contingencia ante una crisis que las cubre por
completa ante cualquier situación. Todo parece indicar que el Málaga CF se encuentra en ese 75% por cierto que no se encuentran totalmente cubiertas por su plan. Seeger, Sellnow & Ulmer (1969) reconocen que es importante que los líderes sean visibles durante la crisis, sin embargo durante el período analizado no hay ni un solo comunicado que provenga directamente del presidente del club. Esto explica que la mayoría de los comentarios negativos se centren en la figura de la alta directiva del club atendiendo a lo que explica Del Santo (2014) como etapas de vilipendio y demonización.
Si que es cierto que una de las cosas que mejor se está haciendo por parte de la entidad es mantener el blog corporativo en el centro de nuestra estrategia en redes sociales como indican Monserrat, Sabater & Ramos (2017). Otra de las acciones que se han empezado a realizar (con motivo de la paralización del fútbol por el coronavirus) es la realización de juegos y experiencias para la comunidad como también indican Monserrat, Sabater & Ramos (2017). Es posible que esta situación suponga también cambios que se mantengan en el futuro de las redes sociales del club.
